EEUU muestra el camino a seguir a la industria del deporte

El deporte es una industria que hace dos años movía más de 39.000 millones de euros en España y generaba 414.000 empleos, según los datos del Termómetro del Ecosistema del Deporte publicado por PwC en noviembre.

En los últimos años, sin embargo, la consolidación de los eSports y el menor interés por parte de las generaciones más jóvenes están lastrando la generación de ingresos.

Un apartado que la pandemia solo ha acentuado, poniendo en jaque aún más el modelo de negocio.

El año pasado, el sector del deporte cerró con menos de 200.000 afiliados según las cifras del Ministerio de Seguridad Social.«La rentabilidad del deporte ha bajado en concordancia con la situación global.

Es normal buscar otras vías, la cuestión es si encajan con el sistema actual», explica Fernando Rodríguez Alonso, profesor de Derecho Deportivo de la Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA).

Cómo funciona el modelo europeo

En Europa, los clubes deportivos son entidades independientes que funcionan como cualquier empresa y que reciben subvenciones públicas que canalizan a través de las federaciones, las instituciones dependientes de los Gobiernos con las que tienen que consensuar las reglas financieras y de competición.

«Con personalidad jurídica propia y tienen potestad disciplinaria», precisa Fernando Rodríguez Alonso. Una condición que les permite la regulación del control financiero para garantizar la sostenibilidad de los equipos.

La generación de ingresos se apoya, además, en tres palancas principales. En primer lugar, el ticketing, que comprende desde la venta de entradas hasta la comida y bebida distribuidas en los eventos deportivos.

Una vía paralizada, sin embargo, hasta que vuelva el público a los estadios y pabellones deportivos.

En segundo lugar, por el patrocinio, esto es, la publicidad en los propios equipos o deportistas hasta los acuerdos con anunciantes, y que también ha visto mermada las ingentes cantidades que pagaban las marcas antes de la pandemia.

Marcas de ropa deportiva como Nike, Adidas o Puma lideran la lista de los inversores europeos, en la que también figuran en las posiciones más altas otras empresas como Red Bull, fabricante de la bebida que da nombre a la compañía, una de las grandes multinacionales europeas del sector de bienes de consumo.

Los contratos televisivos, clave

Por último, las entidades deportivas encuentran una de sus principales fuentes de ingresos en los acuerdos audiovisuales para la retransmisión de los partidos.

Estos contratos se negocian por ciclos, siendo los más habituales a un plazo de tres años. Es aquí donde se generan los principales desencuentros entre, por un lado, los equipos junto a las federaciones y, por el otro, los operadores televisivos.

«En el fútbol, los equipos profesionales se suelen unir para ser más fuertes a la hora de negociar sus derechos, y suelen separar las competiciones nacionales de las internacionales», explica Luis García Álvarez, gestor del fondo Mapfre AM Behavioral Fund y autor del libro ‘Inversión y Deporte. ¿En qué se parecen la bolsa y el mercado de fichajes?’

«Depende de cada región. En Europa suele haber tres o cuatro operadores en cada país y normalmente es uno de ellos el que ofrece el paquete completo: nacional y Champions League», apunta el experto.

Una gran diferencia frente a los Estados Unidos, donde entran un mayor número de compañías en la puja.

Los casos de la liga y la Premier

Entre los principales operadores del continente se encuentra Movistar, que cuenta con la totalidad de los derechos del fútbol de la liga española, en un contrato que le supone a la filial de Telefónica el desembolso de 980 millones de euros por temporada.

El último ciclo de derechos, vigente hasta 2022, se cerró hace tres años por unos 3.400 millones de euros. Por la Champions League, el mayor torneo de clubes del mundo, Movistar paga a la UEFA otros 975 millones.

En el Reino Unido, la Premier League, entidad que gestiona la liga de fútbol nacional, renovó recientemente los derechos televisivos con sus socios Sky, BT Sports y Amazon para tratar de recaudar 4.700 millones de libras -más de 5.000 millones de euros- en el próximo ciclo en un intento de evitar la depreciación registrada en el contrato vigente tras meses de negociaciones a tres bandas entre operadores, clubes y patronal.

En cuanto al reparto, Sky es el operador que cuenta con la mayor cantidad de derecho de partidos, 128, más del doble de los de BT Sports.

Supone también una gran diferencia respecto a los derechos de Amazon, que opera 28 partidos a través de su servicio Prime y solo desde hace un año.

«Es el único que se ha animado, pero solo ha comprado paquetes de partidos. El gran debate es si van a entrar a formar parte de esto este tipo de plataformas como Twitch, Youtube o Netflix», señala Luis García.

El reflejo de los Estados Unidos

En este sentido, el ‘experimento’ de Amazon es solo una muestra de la distancia que separa al modelo europeo de la concepción de la industria deportiva de los Estados Unidos.

Existen varias diferencias. La primera, en términos de la duración de los contratos, que suelen ser mucho más duraderos al otro lado del Atlántico.

La Liga Nacional de Fútbol (NFL), el deporte más seguido de Norteamérica, renovó este año sus derechos a 11 años por más de 90.000 millones de euros, a razón de unos 8.000 millones por temporada; más del doble de lo que genera la Premier League en los ciclos a tres años.También en cuanto al número de operadores.

La Liga Nacional de Baloncesto (NBA) estadounidense mantiene acuerdos con cadenas de televisión como ABC y ESPN además de otros canales de distribución como el grupo Disney y Turner.

La NFL, por su parte, cuenta con una amplia amalgama de proveedores entre los que figuran, además de Amazon y Disney, otras grandes cadenas televisivas como Fox, NBC o CBS.

«Es un modelo que puede resultar atractivo porque los ingresos tienen mucha más estabilidad», argumenta Luis García. Existe, además una «diferencia cultural», explica el gestor de Mapfre, en los Estados Unidos.

Rentabilidad frente a destreza deportiva

Las competiciones funcionan como un sistema de ligas cerradas entre clubes, «franquicias que se pueden mover de un lugar a otro», frente a las ligas europeas, «acostumbradas a la meritocracia deportiva» en las que los méritos o los fracasos en los torneos priman sobre el rendimiento económico.

«Los deportistas pueden ser más rentables por su contrato de patrocinio que por su destreza deportiva», apunta Fernando Rodríguez Alonso.

En este plano, sin embargo, los sistemas de competición americano presentan una doble ventaja en lo que se refiere a los traspasos de jugadores, otro de los grandes lastres que arrastra el sistema europeo y en particular los equipos de fútbol.

«El modelo se complementa con el Draft, con el que los equipos peor clasificados pueden acceder a buenos jugadores», explica el profesor de la UDIMA. De esta forma, se refuerzan a las franquicias participantes.

«Si aquí hubiera un equipo como los Knicks [una de las pocas franquicias de la NBA que mantiene su sede original] descendería. La Superliga decían que corregía esto porque había un sistema de solidaridad para clubes pequeños, pero lo que se ha generado es un rechazo a ese modelo de ligas cerradas», apunta Luis García.

«Podría decirse que son modelos paralelos y diferentes. Se podría afirmar, de manera más coloquial, que el americano es más mercantil, tal como está protegido el deporte con contratos de imagen», precisa, por su parte, Fernando Rodríguez Alonso.

Los precedentes de baloncesto y rugby

Algunos deportes de gran seguimiento en Europa ya han hecho pruebas satisfactorias con este sistema de ligas cerradas.

Es el caso del rugby, con torneos como el VI Naciones -una competición que cada año disputan las seis selecciones más poderosas del continente- o la Guinness Pro 14, una competición entre los mayores clubes del Reino Unido y a los que a lo largo de la última década se unieron equipos de Italia y Sudáfrica.

También la Euroliga, el mayor torneo continental de baloncesto a nivel de clubes, que apuesta desde dos décadas por un modelo ‘a la americana’ pese a los desencuentros iniciales con la FIBA, la federación que rige las reglas internacionales de este deporte.

Este torneo consta de 11 clubes permanentes más otras siete invitaciones que varían anualmente. Los derechos televisivos, además, se renovaron en 2015 por un periodo de 10 años a razón de 630 millones.

Lejos, no obstante, del mercado estadounidense.«En los Estados Unidos van 10 o 15 años avanzados respecto a Europa», explica Rodrigo Garza, exjugador de la selección española de hockey sobre hierba y consejero delegado de Fund Sport Business.

Un modelo en el que cualquier evento tiene un componente de espectáculo que va más allá de lo que sucede en el ámbito deportivo. «Es una experiencia y el modelo de negocio gira en torno a ello», detalla.

En su opinión, el modelo estadounidense marcará el camino a seguir en los próximos años.

Primeros bocetos en la Fórmula 1

Los primeros esbozos ya comienzan a dar resultados: la Fórmula 1, cuya audiencia cayó en picado entre 2016 y 2018, mostró síntomas de recuperación en 2019 gracias a su acuerdo con Netflix para la retransmisión de ‘Drive to Survive’, un formato de la plataforma que emite contenido audiovisual más allá de los Grandes Premios automovilísticos con el claro objetivo de captar nuevas audiencias.

La evolución dependerá de cómo se adapte cada deporte a los hábitos de consumo online. «Un modelo financiero sosteniblemente también necesariamente tiene que ir de la mano del consumidor final», apunta Luis García.

«Un cambio de perspectiva importante es hacer partícipe al espectador dándole derecho a decidir o influenciar sobre las decisiones de su club o competición favorita», detalla, por su parte, Rodrigo Garza.

En este sentido, las encuestas que realiza la plataforma Socios.com están, a su juicio, «revolucionando» tanto las formas de interacción como el marketing deportivo gracias a su sistema mediante el que los aficionados pueden adquirir un token de su equipo y pueden opinar en la toma de decisiones propias de los clubes como el color de la camiseta, la forma en la que los jugadores celebran los goles o a quién premiar por una buena actuación deportiva.

«Cuando un deporte se beneficia, se benefician todos. Si el baloncesto, por ejemplo, sigue siendo relevante en Europa, se beneficiarán los clubes europeos. El pastel es grande y de lo que se trata es de hacerlo crecer, no de llevarse el mayor trozo», añade el que fuera medalla de plata en Pekín 2008.