En los últimos años se ha producido un incremento notable de los compromisos en materia de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y su vínculo con los factores ESG (Medio Ambiente, Social y Gobierno Corporativo) por parte de las compañías.

Dicho crecimiento ha estado motivado en buena parte por la fuerte presión ejercida por diferentes grupos de interés que, por razones de diversa índole, han buscado una mayor implicación corporativa desde este prisma.

Muy probablemente esta inercia ha posibilitado el cambio de mentalidad empresarial avanzando desde una aproximación de la sostenibilidad puramente centrada en el coste (cuantificación, auditoría de datos, reporting) a una acepción mayormente orientada a la generación de nuevas fuentes de negocio y crecimiento que creen valor a largo plazo.

Con todo, el ejercicio de reporting ha sido y es un paso fundamental para el avance corporativo en la sostenibilidad de las prácticas empresariales, condición necesaria pero no suficiente para que ésta fluya a lo largo y ancho de compañías.

Quizás para ello es indispensable caminar hacia un modelo más integrador, siendo una de las formas más certeras de que las compañías tomen en verdadera consideración los aspectos ESG en sus decisiones de negocio una óptima asociación de los paquetes retributivos de los ejecutivos.

Asimismo, idóneamente deberían aplicarse en todos los estratos de la organización, con indicadores claves ESG que sean transparentes y medibles.

Los salarios como herramienta de alineación de intereses. Cómo articularlos

Partiendo de la situación y validando la hipótesis de trabajo bajo la cual la alineación de intereses a través de remuneraciones vinculadas a métricas de sostenibilidad maximiza el resultado para todos los grupos de interés, ¿cómo deben estar formulados entonces los esquemas retributivos bajo el prisma de la sostenibilidad?

Dando por sentado que cualquier métrica o indicador clave debe ser cuantificable, transparente y comprensible, además de alcanzable y sustancial, es oportuno profundizar en los aspectos más particulares.

Por un lado, uno de los aspectos capitales es en qué horizonte temporal se deben fijar las métricas ESG objetivo para el variable salarial. Tales métricas serían particularmente adecuadas como representantes del éxito a largo plazo de una empresa.

Uno de los aspectos capitales de los esquemas retributivos bajo el prisma de la sostenibilidad es fijar métricas ESG

¿Por qué? La propia naturaleza de la sostenibilidad está orientada a la consecución de metas a medio y largo plazo en tanto en cuanto conllevan cambios estructurales y a menudo dan lugar al establecimiento de nuevos paradigmas.

Al mismo tiempo son cuestiones que atañen a la cultura empresarial y por tanto necesitan de un periodo de maduración suficiente para enraizar en las estructuras organizativas.

¿En qué niveles o rangos deberían introducirse métricas de sostenibilidad a nivel salarial?

Partiendo de la base que en muchas ocasiones el salario variable solo afecta a una pequeña parte de los empleados, para garantizar que toda la plantilla se centre en los objetivos correctos, tiene mucho sentido que las empresas también introduzcan enlaces apropiados a criterios ESG en todos los niveles de la organización y no solo en los empleados ejecutivos.

En este sentido, si bien el enfoque cotidiano se centra principalmente en la remuneración de los directivos porque es allí donde la propiedad (accionistas) puede manifestarse a través del ejercicio del derecho a voto, la forma en que los incentivos vinculados a la remuneración funciona en los niveles más bajos de la empresa también es relevante para los inversores.

Los esquemas de cálculo de salario variable no deben olvidar la inclusión de las llamadas disposiciones de recuperación (claw-back provisions).

Habituales en las métricas puramente financieras en eventos de reformulación contable o fraude, también las métricas extra-financieras o ESG debieran de estar sujetas a tales cláusulas.

Las disposiciones de recuperación también deberían estar incluidas en las métricas ESG

Por ejemplo, debería ser posible recuperar una recompensa si el empleado es remunerado por métricas relacionadas con la seguridad laboral y la compañía sufre a posteriori un incidente de calado resultado de una inadecuada supervisión o atención a medidas de seguridad.

En última instancia, aunque no por ello menos importante, los Comités de Compensación deben velar por una correcta formulación y un seguimiento preciso.

Adicionalmente, también sería deseable que considerasen el alcance del compromiso de los empleados con factores ESG en base a la experiencia profesional y la formación recibida adaptando consecuentemente los esquemas remunerativos.

Con todo, escuchar a las partes, trabajar con consultores y asesores externos que garanticen una visión amplia, analizar escrupulosamente los negocios y cómo las métricas ESG pueden aportar valor en el largo plazo así como trazar unos objetivos de horizonte temporal amplio pero concisos son probablemente los aspectos clave para “variabilizar sosteniblemente” los salarios.