Alfredo Bru, consejero delegado de Dogi: «Nuestra vocación en Dogi es estar a largo plazo y construir un proyecto sólido»

El cofundador de Sherpa Capital, Alfredo Bru, cogió las riendas de Dogi tras la entrada de la firma de capital riesgo en la compañía, en 2013. El ejecutivo nos cuenta en esta entrevista cómo ha sido el proceso de reflote y las perspectivas de futuro de la empresa, que el año pasado fue la más alcista de la bolsa española.

Desde que Sherpa Capital entró en la compañía para reestructurarla tras el concurso de acreedores, Dogi ha declarado su intención de crecer tanto de forma orgánica como inorgánica. ¿Habrá más compras tras la adquisición de Treiss y el fabricante de tejidos QTT?Estamos trabajando activamente en esto y en los próximos meses tendremos noticias. En todo caso, no creemos que se vaya a finalizar el proceso en el corto plazo. Eso sí, lo que queremos son empresas que tengan sentido y consoliden la estrategia de grupo que tenemos marcada.

¿Qué os aportan las adquisiciones de Treiss y QTT?Nuestra idea al entrar en Dogi era entrar en un mercado de nicho que tiene mucho valor, el del tejido elástico para ropa íntima o de baño. Después, vimos que había maneras de complementar la estrategia de Dogi. En concreto, el mercado está variando porque distribuidores que son retailers como Woman Secret, Oysho o Calzedonia están ganando parte de la tarta frente a los fabricantes tradicionales. El tema es que esos nuevos players hablan en un lenguaje razonablemente diferente a los antiguos y ese lenguaje es mucho de prenda. No compran tanto el tejido como la prenda. De ahí que nosotros ampliáramos nuestra estrategia con la adquisición de Treiss, que lo que nos daba era la capacidad de diseño de prenda que requeríamos. Treiss además ampliaba nuestro scope no solo al tejido elástico sino al de punto exterior. Con eso, ampliábamos el portfolio de producto. ¿Qué hace QTT? Es el diseño del tejido pero para la tipología de producto que hace Treiss, no elástico. De alguna manera, da sentido a toda la parte de cadena de valor. ¿Qué queda? Integrar las piezas del puzle y completarlo con alguna pieza más.

¿Cómo va el proceso de integración?Hemos pasado una primera fase que era de conocer las compañías y de abordar las pequeñas debilidades que pudieran tener. Hemos implementado un nuevo sistema informático en Treiss, hemos definido una organización interna más clara y hemos cogido el control del ámbito financiero. Ahora, ya estamos en el momento de reflexión conjunta y de búsqueda de sinergias, de aquí al verano. Y, a partir de septiembre, trataremos de sacar todo el jugo posible al grupo.

El objetivo es convertir Dogi en un grupo con una facturación de 200 millones de euros en 2020, según su plan estratégico. ¿Cómo va la consecución del mismo?Va muy bien. Estamos en una primera fase de poner los pilares de la casa. Y, a futuro, con las perspectivas que tenemos tanto de crecimiento orgánico como de crecimiento inorgánico, vamos en la línea. Estamos contentos con la evolución, esperamos conseguir el objetivo y, si puede ser antes de 2020, pues mucho mejor.

Los resultados están batiendo las expectativas. Sin embargo, tras dejar atrás las pérdidas anuales en 2016, el primer trimestre de 2017 ha vuelto a incurrir en números rojos. ¿Qué perspectivas tienen a este respecto?El primer trimestre siempre es complicado en el sector. No es un ejemplo de la evolución del año. Las perspectivas siguen siendo buenas a nivel de grupo. Hemos dejado atrás la época de los números negativos y la percepción de poca viabilidad y ahora estamos en una senda de resultados positivos. Serán mayores o menores, pero de consolidación de un proyecto con una solidez clara.

Dogi Spain, la sociedad que controla la planta de El Masnou (Barcelona), fue la única división del grupo que redujo sus ventas en el arranque del año. ¿Tienen algún tipo de plan para esta planta-sociedad?Es cierto que Dogi Spain, dentro de las compañías que conforman el grupo, era la compañía que más necesitaba de una reordenación cuando entramos y hemos puesto los mayores esfuerzos en ello. Fruto de todo esto es que contamos desde septiembre con la incorporación de diferentes personas pero, especialmente, de Jean Louis Dussart, con un equipo más sólido. Y esperamos que eso se refleje en un incremento de las ventas ya este año. Es verdad que el primer trimestre no ha sido así porque hay una cierta inercia pero las perspectivas que tenemos para este 2017 son de crecimiento. La realidad es que ya ha habido un incremento de pedidos.

El textil tiene un gran competidor en Asia, ¿cómo lo afrontan en Dogi?La competencia es algo que nos motiva. Además, nuestro enfoque es diferencial. Lo que queremos hacer es un grupo textil de proximidad. Tenemos la suerte de que los grandes players a nivel textil están muy cerquita de nosotros y, en ese sentido, parte de la estrategia incorporando Treiss y QTT es adelantarnos y ser ágiles ante la demanda de nuestros clientes. Queremos competir en mercados diferentes y productos diferentes.

¿Cuáles son los planes de Sherpa Capital en cuando a Dogi?, ¿tienen vocación de continuidad como accionistas?Nosotros somos un fondo un tanto peculiar. Dogi no es una opción oportunista para nosotros. No venimos a aprovechar una situación en bolsa y a salir sin haber construido algo sólido. No es nuestra vocación. Nuestra vocación es estar a largo plazo, construir un proyecto y, mientras seamos capaces de seguir agregándole valor, seguir liderándolo.

Dogi ha propuesto a sus accionistas que se capacite al Consejo a aprobar ampliaciones de capital de hasta 25 millones de euros sin pasar por la Junta de accionistas.Es para tener una mayor agilidad para afrontar ampliaciones de capital sin tener que ir a un proceso más o menos tedioso de cara a las oportunidades que estamos analizando. Un proceso de compra-venta muchas veces requiere de agilidad, sobre todo cuando hay implicados competidores que pueden afrontar ese proceso de manera más ágil.